Παρώθηση είναι η παροχή στους υφισταμένους μας τέτοιων κινήτρων ώστε να αποδίδουν πιο παραγωγικά. Πρόκειται για ένα από τα σημαντικότερα καθήκοντα κάθε προϊσταμένου. Η ενεργητικότητα, η δημιουργικότητα και η δέσμευση δεν παρουσιάζονται τυχαία. Υπάρχουν και λειτουργούν σε περιβάλλοντα στα οποία οι υπάλληλοι είναι ενθουσιασμένοι επειδή οι προσπάθειές τους αναγνωρίζονται και εκτιμώνται. Τι γίνεται, όμως, όταν ο υπεύθυνος μιας ομάδας θέλει να παρωθήσει τους υπαλλήλους του αλλά ο προϊστάμενός του διαφωνεί; Εκείνο που χρειάζεται είναι διπλωματία, συναισθηματική νοημοσύνη και στρατηγική σκέψη.
Οι λόγοι της διαφωνίας
Προτού ο τμηματάρχης αντιδράσει παρορμητικά, είναι απαραίτητο να μάθει γιατί ο διευθυντής του διαφωνεί με τις παρωθητικές πρωτοβουλίες του. Συνήθως οι διαφωνίες οφείλονται σε ανησυχίες για τα κόστη, την παραγωγικότητα, τη συνέπεια ή τη δημιουργία προηγουμένου. Ο διευθυντής μπορεί να πιστεύει ότι:
- οι υπάλληλοι πρέπει να αυτοπαρωθούνται
- τα οικονομικά κίνητρα επηρεάζουν αρνητικά τα αποτελέσματα του οργανισμού
- οι προωθητικές δραστηριότητες αποσπούν την προσοχή των υπαλλήλων από την εργασία τους
- η πολιτική του «μαστιγίου» είναι καλύτερη από εκείνην του «καρότου»
- όλα κυλούν ομαλά και το προσωπικό δεν χρειάζεται έξτρα κίνητρα.
Ο τμηματάρχης πρέπει να αποφεύγει τη σκέψη ότι ο διευθυντής του δεν ενδιαφέρεται για το ηθικό των υπαλλήλων. Καλύτερα να προσπαθήσει να δει το θέμα με τα μάτια του διευθυντή του. Πολλές φορές η αντίδραση των διευθυντών μπορεί να οφείλεται σε πιέσεις που αυτοί δέχονται άνωθεν, όπως π.χ. οικονομικοί στόχοι, προσδοκίες μετόχων, διαδικαστικοί κίνδυνοι ή η πολιτική του οργανισμού. Η ύπαρξη αυτών των λόγων επιτρέπει στον τμηματάρχη να προσαρμόσει τη στάση του σχετικά με τους στόχους του.
Παρωθητική φιλοσοφία
Προτού ο τμηματάρχης υποβάλει τις παρωθητικές του προτάσεις, πρέπει να διευκρινίσει στον εαυτό του τι σημαίνει γι' αυτόν παρώθηση. Σκέφτεται για φιλοδωρήματα ή άλλα χρηματικά κίνητρα; Ευέλικτο ωράριο; Προγράμματα αναγνώρισης; Δραστηριότητες βελτίωσης της ομαδικότητας; Ευκαιρίες για επαγγελματική βελτίωση; Καλύτερη επικοινωνία; Τηλεργασία;
Η παρώθηση δεν αποτελείται από ένα μόνο εργαλείο, αλλά από συνδυασμό παραγόντων, οι οποίοι επηρεάζουν τη δέσμευση των υπαλλήλων. Τέτοιοι παράγοντες είναι η αναγνώριση, η αυτονομία, οι ευκαιρίες για ανάπτυξη και ο σκοπός.
Όταν ο τμηματάρχης είναι βέβαιος για το τι επιδιώκει και ότι οι εισηγήσεις του είναι πειστικές.
Συναίσθημα vs στοιχειοθέτηση
Για να στηρίξει την πρότασή του, ο τμηματάρχης πρέπει να αποφεύγει φράσεις όπως «οι υπάλληλοι αξίζουν την παρώθηση» ή «το ηθικό των υπαλλήλων είναι χαμηλό». Αυτά είναι γενικότητες και δεν πείθουν κανένα. Αντίθετα, πρέπει να στηρίξει τη θέση του πάνω στα οικονομικά οφέλη που θα προκύψουν με την παρώθηση, όπως:
- το κόστος που θα εξοικονομηθεί από την αποφυγή τυχόν παραιτήσεων υπαλλήλων
- μειωμένη παραγωγικότητα λόγω έλλειψης ενδιαφέροντος από τους υπαλλήλους
- σύγκριση με τα κίνητρα που προσφέρουν ανταγωνιστικοί οργανισμοί
- στοιχεία που να αποδεικνύουν ότι η αναγνώριση φέρνει καλύτερα αποτελέσματα.
Μικρά κίνητρα και αποτελέσματα
Αν ο διευθυντής δεν ευνοεί τις μεγάλες αλλαγές, είναι καλύτερα ο τμηματάρχης να αρχίσει το παρωθητικό του πρόγραμμα με κίνητρα μηδενικού ή χαμηλού κόστους, τα οποία δεν χρειάζονται έγκριση του διευθυντή. Η παρώθηση δεν χρειάζεται να είναι πάντοτε χρηματική. Μη χρηματικά κίνητρα μπορεί να περιλαμβάνουν:
- δημόσια αναγνώριση επιτυχιών
- τακτική εποικοδομητική ανατροφοδότηση
- περισσότερη αυτονομία
- επαγγελματική ανάπτυξη
- ανακοίνωση μικρών επιτυχιών.
Με την εφαρμογή μικρών αλλαγών, εντός των ορίων του τμηματάρχη, και την παρακολούθηση των αποτελεσμάτων, ο τμηματάρχης θα συγκεντρώσει αδιάσειστα στοιχεία με τα οποία θα προσπαθήσει να πείσει τον διευθυντή του, ειδικά αν τα στοιχεία αυτά αποδεικνύουν ότι βελτιώνουν την παραγωγικότητα και τη δέσμευση ή ότι μειώνουν τις απουσίες.
Μαζί με τον διευθυντή και όχι απέναντί του
Ο τμηματάρχης δεν πρέπει να παρασυρθεί και να θεωρήσει την αντίδραση του διευθυντή του ως μια μάχη μεταξύ της δικής του προοδευτικής ηγεσίας και της πεπαλαιωμένης ηγεσίας του διευθυντή του. Μια τέτοια αντίδραση μπορεί να επηρεάσει την αλληλοεμπιστοσύνη τους και την ανέλιξη του τμηματάρχη. Η στάση του τμηματάρχη πρέπει να είναι συναινετική, όπως να:
- προσπαθήσει να μάθει από τον διευθυντή του τους προβληματισμούς του
- ακούει προσεκτικά όσα του λέγει χωρίς να τον διακόπτει
- υποβάλλει συμβιβαστικές προτάσεις.
Αν π.χ. ο διευθυντής ανησυχεί για τα οικονομικά κίνητρα, ο τμηματάρχης μπορεί να αντιπροτείνει μη οικονομικά κίνητρα. Αν πάλι ο διευθυντής φοβάται ότι θα επηρεαστεί η παραγωγικότητα, ο τμηματάρχης μπορεί να εισηγηθεί ένα πιλοτικό πρόγραμμα με σαφή μετρήσιμα κριτήρια αξιολόγησης.
Προστασία ομάδα
Όταν ο τμηματάρχης παρωθεί το προσωπικό του και οι προσπάθειές του υποσκάπτονται από τον διευθυντή του, δημιουργείται μια σύγχυση. Γι' αυτό και οι τμηματάρχες πρέπει να βεβαιώνονται ότι τα παρωθητικά κίνητρα που προτείνουν δεν είναι αντίθετα με την πολιτική του οργανισμού ή τις οδηγίες του διευθυντή τους. Αν υπάρχουν διαφορές, θα πρέπει ο τμηματάρχης να έχει μιαν εποικοδομητική συζήτηση με τον διευθυντή του για να διευκρινίσει τα εξής:
- ποια παρωθητικά μέτρα επιτρέπονται και ποια απαγορεύονται
- τι μετρά περισσότερο για την ανώτερη διεύθυνση.
Ισοζύγιο σεβασμού και ευθύνης
Ο τμηματάρχης πρέπει να προσπαθήσει να διατηρήσει ένα ισοζύγιο μεταξύ της υπακοής στον διευθυντή του και της ευθύνης του έναντι του προσωπικού του. Το ισοζύγιο αυτό μπορεί να επιτευχθεί με τον τμηματάρχη να:
- συζητά τα θέμα χωρίς επιθετικότητα
- προτείνει επιτρεπόμενα κίνητρα
- συνεχίσει να στηρίζει συναισθηματικά τον διευθυντή του, έστω κι αν τα περιθώρια επίτευξης των στόχων του είναι περιορισμένα.
Παρώθηση και εταιρική κουλτούρα
Αν η αντίδραση στην παρώθηση είναι βαριά ριζωμένη στην εταιρική κουλτούρα του οργανισμού, ο τμηματάρχης θα πρέπει να αποφασίσει ρεαλιστικά κατά πόσον η αντίδραση αυτή μπορεί να αλλάξει. Για τον σκοπό αυτό πρέπει να ρωτά τον εαυτό του:
- πρόκειται για στιγμιαία αντίδραση ή για συστημική θέση;
- είναι διατεθειμένος να προσαρμοστεί ή μήπως είναι καλύτερα να ψάξει για δουλειά αλλού, όπου θα ικανοποιούνται οι περί ηγεσίας ιδέες του;
Επικοινωνία με ομάδα
Αν η ομάδα του τμηματάρχη αντιληφθεί ότι οι πρωτοβουλίες του λίγες πιθανότητες έχουν να εφαρμοστούν, αυτός δεν πρέπει να αρχίσει να κατηγορεί τον διευθυντή του. Κάτι τέτοιο θα δημιουργήσει διχόνοιες και θα διαβρώσει την εμπιστοσύνη. Καλύτερα να πει:
- «εργαζόμαστε με βάση τους κανονισμούς του οργανισμού, όμως εγώ θα εξακολουθήσω να προσπαθώ για την ανάπτυξή σας»
- «ας βελτιώσουμε ό,τι περνά από το χέρι μας»
- «αναγνωρίζω και εκτιμώ τις προσπάθειές σας και θα συνεχίσω να υπερασπίζομαι την πρόοδό σας»
Επίλογος
Ηγεσία σημαίνει επηρεάζω. Επηρεάζω την ομάδα μου, τους συναδέλφους μου και, κάποτε, και τους ανωτέρους μου. Τυχόν διαφωνίες του διευθυντή δεν αντιμετωπίζονται με σύγκρουση, αλλά με στρατηγική και επαγγελματική προσέγγιση. Όταν μια παρωθημένη ομάδα παρουσιάζει εξαίρετα αποτελέσματα, είναι πολύ δύσκολο για έναν διευθυντή να μην συμφωνήσει με τις παρωθητικές κινήσεις του τμηματάρχη.
* Fellow του Ινστιτούτου Τραπεζιτών Λονδίνου | Ιδρυτικού μέλους του Κυπριακού Ινστιτούτου Χρηματοοικονομικών Υπηρεσιών και του Κυπριακού Συνδέσμου Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού.
