Κατ’ αρχάς θα ήθελα να διευκρινίσω ότι, τα τελευταία χρόνια, το σύνδρομο αυτό σπάνια παρουσιάζεται στην Κύπρο, αφού πολλές γυναίκες καταλαμβάνουν υψηλά αξιώματα, τόσο στην κυβέρνηση, την Πολιτεία, τη δημόσια υπηρεσία όσο και στους ιδιωτικούς οργανισμούς.
Το φαινόμενο παρουσιάζεται συχνότερα στον επιστημονικό και εκπαιδευτικό τομέα στην Ασία (Ινδία), Λατινική Αμερική (Κολομβία, Χιλή), Μέση Ανατολή και Βόρεια Αφρική και λιγότερο συχνά στη Νότια Ευρώπη (Ισπανία).
Τι είναι και ποια η ιστορία του
Ο όρος χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά το 1993 από την ιστορικό Margaret W. Rossiter. Περιγράφει επαναλαμβανόμενα κρούσματα μη αναγνώρισης ανακαλύψεων και καινοτομιών από γυναίκες ή, το χειρότερο, την απόδοσή τους σε άνδρες. Το σύνδρομο ονομάστηκε Matilda, από τη 19χρονη ακτιβίστρια Matilda Joslyn Gage, η οποία είχε προηγουμένως αποκαλύψει διαχρονικές αποκρύψεις γυναικείων επιτυχιών. Ενώ το σύνδρομο αυτό παρατηρήθηκε αρχικά στον επιστημονικό και ακαδημαϊκό τομέα, οι επιπτώσεις του επεκτάθηκαν πέραν των εργαστηρίων και πανεπιστημίων. Σήμερα εξακολουθεί να παρατηρείται σε γραφεία, επιχειρήσεις, ινστιτούτα ερευνών και την τεχνολογική βιομηχανία.
Στον σημερινό εργασιακό χώρο οι συζητήσεις για ισότητα και δικαιοσύνη κατέχουν εξέχουσα θέση. Οι οργανισμοί συχνά περιλαμβάνουν στις αρχές και αξίες τους την πολυπολιτισμικότητα, τη συμπερίληψη και την ισότητα, αναπτύσσοντας πολιτικές που στοχεύουν στην αναγνώριση και εκτίμηση της συνεισφοράς όλων, ανεξαρτήτως φύλου, παρελθόντος και ταυτότητας.
Παρ' όλες τις προσπάθειες αυτές, αόρατες δυνάμεις και προκαταλήψεις καθορίζουν ποιοι πιστώνονται με τις διάφορες επιτυχίες, με αποτέλεσμα τη παρείσφρηση του συνδρόμου Matilda.
Μη συνειδητή προκατάληψη
Το σύνδρομο Matilda δείχνει πώς η μη συνειδητή προκατάληψη επηρεάζει τις περί ικανότητας και εξουσίας αντιλήψεις. Σε πολλούς εργασιακούς χώρους, οι άνθρωποι εξακολουθούν να συνδέουν την ηγεσία, τη δαημοσύνη και τις τεχνικές ικανότητες με παραδοσιακά ανδρικά χαρακτηριστικά, με αποτέλεσμα, όταν μια γυναίκα παρουσιάζει μια ιδέα ή ηγείται ενός έργου, οι συνάδελφοί της -χωρίς να το θέλουν- δεν εκτιμούν τη συνεισφορά της ή αποδίδουν την επιτυχία της σε κάποιον άνδρα. Αυτή η υποτίμηση σπάνια παρουσιάζεται ως απροκάλυπτη μεροληψία. Αντίθετα, συχνά παρουσιάζεται με άλλες μορφές: η εισήγηση της γυναίκας μπορεί να αγνοείται μέχρι να την παρουσιάσει ένας άνδρας, ή ο ρόλος μιας γυναίκας σε ένα πετυχημένο έργο μπορεί να παρουσιαστεί ως υποβοηθητικός αντί ως ηγετικός.
Επηρεασμός καριέρας
Οι προκαταλήψεις αυτές συχνά έχουν αρνητικές επιπτώσεις στην ανέλιξη των γυναικών, αφού η αναγνώριση διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στις προαγωγές, τις προσαυξήσεις και στην επαγγελματική φήμη. Όταν η συνεισφορά μιας γυναίκας δεν λαμβάνεται υπόψη ή αποδίδεται σε κάποιο άλλον, οι γυναίκες μπορεί να χάσουν ευκαιρίες ανέλιξης ή τη δημιουργία για αυτές ενός ισχυρού επαγγελματικού προτύπου. Αν το φαινόμενο αυτό γίνει συστημικό, με την πάροδο του χρόνου μπορεί να προκαλέσει συνεχή έμφυλη ανισότητα στις διευθυντικές θέσεις, τους μισθούς και την επιρροή μέσα στον οργανισμό.
Δυνάμεις που ενισχύουν το σύνδρομο
Στους σημερινούς οργανισμούς υπάρχουν δυνάμεις που ενισχύουν το σύνδρομο. Η πιο συνηθισμένη είναι η ιδιοποίηση μιας ιδέας η οποία, όταν αρχικά υποβλήθηκε από γυναίκα, αγνοήθηκε, ενώ της δόθηκε σημασία όταν επαναδιατυπώθηκε από άνδρα. Άλλο χαρακτηριστικό είναι η υποβάθμιση του ρόλου της γυναίκας σε ένα έργο χρησιμοποιώντας τίτλους ως συντονίστρια, βοηθός κ.λπ., ενώ στην πραγματικότητα η γυναίκα είχε διαδραματίσει ηγετικό ρόλο στο έργο. Στην περίπτωση αυτή, ο άνδρας περιγράφεται ως καινοτόμος και ως εκείνος που λαμβάνει αποφάσεις. Η προκατάληψη αυτή καλύπτει και τις αξιολογήσεις και, ενώ ένας άνδρας και μια γυναίκα αποδίδουν το ίδιο, η γυναίκα βαθμολογείται χαμηλότερα.
Διασταύρωση με άλλες μορφές ανισότητας
Το σύνδρομο διασταυρώνεται και με άλλες μορφές ανισότητας. Γυναίκες με περιθωριακή φυλετική και πολιτιστική προέλευση αντιμετωπίζουν χειρότερες προκαταλήψεις. Αυτό συμβαίνει πιο συχνά σε πολυεθνικούς οργανισμούς. Για αυτό και η αντιμετώπιση του φαινομένου πρέπει να γίνεται όχι μόνο ως θέμα γένους αλλά και ως φυλής. Καλύτερος τρόπος αντιμετώπισης αυτού του φαινομένου είναι η συμπερίληψη και η πολυπολιτισμικότητα.
Ανδροκρατούμενοι οργανισμοί
Οι οργανισμοί που ασχολούνται με την τεχνολογία αποτελούν κλασικό παράδειγμα μελέτης του συνδρόμου. Στους κλάδους της μηχανικής, του λογισμικού και της τεχνητής νοημοσύνης κυριαρχούν άνδρες, γεγονός που ενισχύει την πεποίθηση ότι είναι «φυσικό» τις ηγετικές θέσεις να κατέχουν άνδρες. Όταν οι γυναίκες πετυχαίνουν σε τέτοια περιβάλλοντα, οι επιτυχίες τους ενίοτε χαρακτηρίζονται ως εξαιρέσεις παρά ως απόδειξη ίσων ικανοτήτων. Η υπόθεση αυτή ανεπαίσθητα υποσκάπτει την αναγνώριση των γυναικών και ενισχύει στερεότυπες σκέψεις που αποθαρρύνουν άλλες γυναίκες να εργάζονται ή να παραμένουν σε αυτούς τους οργανισμούς.
Ψηφιακή επικοινωνία
H ψηφιακή επικοινωνία έχει προσθέσει νέες διαστάσεις στο πρόβλημα. Παρ' όλες τις ευκολίες που προσφέρει, αυτή επιτρέπει σε κάποιους υπαλλήλους να μιλούν περισσότερο και να απολαύουν μεγαλύτερης αναγνώρισης, την ώρα που κάποιοι/ες άλλοι/ες προσφέρουν, σιωπηρά, πιο πολλά. Επειδή οι κοινωνικές συνθήκες καμιά φορά αποθαρρύνουν τις γυναίκες από το να διεκδικούν τα δικαιώματά τους, η συνεισφορά τους μπορεί να μην αναγνωρίζεται όσο θα έπρεπε.
Δίκαιη και ίση αναγνώριση
Η αναγνώριση των επιτυχιών και της προσφοράς πρέπει να κατανέμεται δίκαια και ίσα, ανεξαρτήτως φύλου, ειδικά στις περιπτώσεις παρουσιάσεων και αξιολογήσεων.
Προκαταλήψεις
Όταν οι διευθυντές γνωρίζουν το σύνδρομο Matilda, είναι πιο ικανοί να εντοπίζουν κρυφές προκαταλήψεις σε συσκέψεις, συζητήσεις και στη λήψη αποφάσεων. Ο εντοπισμός δεν είναι αρκετός από μόνος του να αντιμετωπίσει τις προκαταλήψεις, όμως επιτρέπει στους διευθυντές να αμφισβητούν κάποια συμπεράσματα και να προβληματίζονται πώς αξιολογούν τη συνεισφορά των υπαλλήλων τους.
Μέντορες και καθοδηγητές
Οι μέντορες μπορούν να προσφέρουν βοήθεια και υποστήριξη, ενώ οι καθοδηγητές μπορούν να συμβάλλουν στην επί ίσοις όροις αναγνώριση των επιτυχιών ανδρών και γυναικών από την ανώτερη ηγεσία. Τονίζοντας τις γυναικείες επιτυχίες, οι καθοδηγητές μπορούν να εξουδετερώνουν τους δομικούς παράγοντες οι οποίοι βοηθούν στο σύνδρομο Matilda.
Συμπεριληπτική κουλτούρα
Η ίση αναγνώριση επιτυγχάνεται με τη συμπεριληπτική κουλτούρα. Τα κριτήρια αξιολόγησης πρέπει να είναι διαφανή, πρέπει να υπάρχει δομημένο σύστημα αξιοκρατίας και ποικιλία στις διευθυντικές ομάδες. Με τον τρόπο αυτό διαμορφώνεται ένα πιο δίκαιο εργασιακό περιβάλλον, μέσα στο οποίο οι επιτυχίες κρίνονται με βάση την αξία τους και οι αποφάσεις δεν επηρεάζονται από τυχόν στερεότυπα.
Επίλογος
Το σύνδρομο Matilda μάς υπενθυμίζει ότι μπορεί στον οργανισμό μας να υπάρχουν κρυφές ατζέντες σχετικά με το πώς απονέμονται τα εύσημα, πώς διοικείται ο οργανισμός και πώς κατανέμεται η αναγνώριση. Γνωρίζοντας τις τάσεις αυτές και αντιμετωπίζοντάς τες, μπορεί να δημιουργήσουμε ένα περιβάλλον στο οποίο η συνεισφορά όλων αναγνωρίζεται και εκτιμάται.
Η αντιμετώπιση του φαινομένου απαιτεί δομικές αλλαγές και αλλαγές στην εταιρική κουλτούρα. Όταν η αναγνώριση είναι διαφανής, οι αξιολογήσεις δίκαιες και υπάρχει συμπεριληπτική ηγεσία, ο οργανισμός όχι μόνο αποφεύγει το σύνδρομο αλλά και εξασφαλίζει τη μέγιστη συνεισφορά των υπαλλήλων. Με τον τρόπο αυτό δημιουργείται ένα μέλλον στο οποίο οι επιτυχίες αναγνωρίζονται ανάλογα με την αξία τους και όχι με βάση το φύλο.
*Fellow του Ινστιτούτου Τραπεζιτών Λονδίνου | Ιδρυτικού μέλους του Κυπριακού Ινστιτούτου Χρηματοοικονομικών Υπηρεσιών και του Κυπριακού Συνδέσμου Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού.
