Κατά τη διάρκεια διάλεξης στη Σχολή Λοχιών της Αστυνομικής Ακαδημίας πριν λίγα χρόνια, έγινε αναφορά στο πιο κάτω γεγονός: Το δεύτερο μέρος της δεκαετίας 1960, σε έναν αστυνομικό σταθμό της Λευκωσίας υπήρχε κλιμάκιο του ΤΑΕ (CID) στο οποίο υπηρετούσαν τρεις αστυνομικοί. Ο λοχίας υπεύθυνος (παντογνώστης), ένας αστυνομικός με έξι χρόνια υπηρεσία («αλκοολικός» με τη δουλειά του) και ένας άλλος αστυνομικός, με τρία χρόνια υπηρεσία (αριστούχος απόφοιτος της Αστυνομικής Ακαδημίας – stick man*).
*ΣΗΜ. Σε όσους πρωτεύουν στην Αστυνομική Ακαδημία, τους απονέμεται τιμητική ράβδος (stick) με επάργυρη επιγραφή.
Ο μεγαλύτερος αστυνομικός (όχι ο λοχίας) ήταν πολύ συγκεντρωτικός. Του άρεσε να εξετάζει όλες τις υποθέσεις και σχεδόν πάντοτε τις εξιχνίαζε. Ο δεύτερος, ο stick man, διάβαζε τότε για τις εξετάσεις προαγωγής σε λοχία, και τον βόλευε το γεγονός ότι ο συγκεντρωτισμός του πρώτου, του άφηνε πολύ ελεύθερο χρόνο για να μελετά.
Ο λοχίας (παντογνώστης) πρόσεξε την άνιση αυτή ανάληψη υποθέσεων και φώναξε πρώτα τον νεαρό αστυνομικό. Του εξήγησε ότι καλή η μελέτη για εξετάσεις, όμως χωρίς να αποκτήσει πείρα, ουδέποτε θα γινόταν τέλειος αστυνομικός.
Μετά φώναξε τον μεγαλύτερο αστυνομικό και τον ρώτησε γιατί δεν άφηνε και λίγες υποθέσεις στον μικρότερο. Του απάντησε ότι: (α) του άρεσε πολύ η δουλειά του, (β) φοβόταν μήπως ο «μικρός» δεν τα κατάφερνε και (γ) πως ήθελε να αποδείξει τις ικανότητές του για να επιταχυνθεί η προαγωγή του.
Στη συνέχεια ο λοχίας κάλεσε και τους δύο αστυνομικούς και τους είπε ότι είναι καθήκον του μεγαλύτερου να προετοιμάσει τον μικρότερο για να αποκτήσει πείρα και γνώσεις ούτως ώστε όταν ο μεγαλύτερο προαχθεί ή μετατεθεί, ο μικρότερος να είναι σε θέση να τον αντικαταστήσει. Από τον μικρότερο ζήτησε να συνεργάζεται μαζί του (του λοχία) και με τον μεγαλύτερο αστυνομικό, ούτως ώστε να αποκτήσει τις απαραίτητες γνώσεις οι οποίες – σε συνδυασμό με το stick – θα επιτάχυναν την ανέλιξή του.
Εισαγωγή
Κάθε διευθυντής πολύ θα ήθελε να έχει στελέχη που να θυσιάζονται για τον οργανισμό και ταυτόχρονα να είναι ικανά και αποτελεσματικά. Τέτοια στελέχη διαθέτουν απεριόριστη ενεργητικότητα, είναι δημιουργικά και πάντοτε έτοιμα να αναλαμβάνουν κάθε νέο έργο. Το τελευταίο (έτοιμα να αναλαμβάνουν κάθε νέο έργο) πολλές φορές δημιουργεί προβλήματα, ιδιαίτερα όταν τα στελέχη αυτά δεν είναι μόνο έτοιμα, αλλά το επιδιώκουν μετά μανίας.
Εκ πρώτης όψεως αυτό μπορεί να φανεί ένα ευχάριστο πρόβλημα, αφού οι διευθυντές χαίρονται όταν διαθέτουν στελέχη τα οποία είναι διατεθειμένα να αναλαμβάνουν το βάρος κάθε νέου έργου. Το πρόβλημα παύει από του να είναι ευχάριστο όταν τα εν λόγω στελέχη δεν αφήνουν άλλους υπαλλήλους να ασχοληθούν με νέα έργα, με αποτέλεσμα να επηρεάζεται το ηθικό των υπαλλήλων, να κλονίζεται η συνεργασία, και, τα ίδια τα στελέχη που αναλαμβάνουν όλα τα έργα, να οδηγούνται σε εξουθένωση.
Είναι καθήκον κάθε διευθυντή να βρίσκει τη χρυσή τομή, ούτως ώστε, από τη μια να αξιοποιεί τις ικανότητες και το πάθος των στελεχών αυτών και από την άλλη να μην τους επιτρέπει να επισκιάζουν τους άλλους υπαλλήλους ή να θέτουν σε κίνδυνο τη μακροχρόνια επιτυχία του οργανισμού.
Η χρυσή τομή
Τα κίνητρα
Το πρώτο πράγμα που έχει να κάνει ο διευθυντής είναι να εντοπίσει τους λόγους της συμπεριφοράς του στελέχους. Αυτή μπορεί να οφείλεται σε:
Ειλικρινές πάθος και φιλοδοξία
Υπάρχουν στελέχη που αγαπούν υπερβολικά τη δουλειά τους. Μπορεί αυτό να οφείλεται σε περιέργεια, σε επιθυμία για ανέλιξη ή σε ικανοποίηση από την επιτυχία. Αισθάνονται ότι η ανάληψη ενός νέου έργου είναι κάτι το φυσικό και επιβραβευτικό.
Τελειομανία και έλεγχος
Όσοι ανήκουν σ’ αυτήν την κατηγορία πιστεύουν ότι το έργο θα αποτύχει αν δεν το αναλάβουν οι ίδιοι. Συνδυάζουν τον έλεγχο με την εξασφάλιση της ποιότητας, φοβούμενοι ότι τυχόν λάθη θα επηρεάσουν τους ίδιους ή τον οργανισμό.
Δημοσιότητα και αναγνώριση
Τα στελέχη αυτά πιστεύουν ότι η δημοσιότητα που θα αποκτήσουν είναι το καλύτερο εχέγγυο για αναγνώριση και ανέλιξη. Αισθάνονται ότι με τον επιτυχή χειρισμό όλων των έργων θα τους καταστήσει απαραίτητους για τον οργανισμό.
Έλλειψη ορίων
Καμιά φορά η συμπεριφορά των στελεχών δεν οφείλεται σε υπέρβαση της φιλοδοξίας τους, αλλά στην έλλειψη σαφών κανονισμών όσον αφορά την ανάθεση των έργων.
Όταν ο διευθυντής αντιληφθεί τα κίνητρα της συμπεριφοράς των στελεχών αυτών, θα μπορεί να χειριστεί το θέμα με ενσυναίσθηση και στρατηγική.
Κίνδυνοι αν η κατάσταση συνεχιστεί
Σε περίπτωση που το στέλεχος αφεθεί να συνεχίσει τη συγκεντρωτική του συμπεριφορά, μπορεί να προκύψουν τα εξής:
οι άλλοι υπάλληλοι να αρχίσουν να αισθάνονται παραγκωνισμένοι, αφού δεν θα αναλαμβάνουν σημαντικά έργα. Αυτό μπορεί να προκαλέσει αντίδραση και πτώση του ηθικού
είναι φυσικό όταν ένα στέλεχος αναλαμβάνει πολλά έργα, η πρόοδός του θα καθυστερήσει. Μέχρι να ληφθούν οι διάφορες εγκρίσεις, θα είναι δύσκολο να τηρηθούν τα χρονοδιαγράμματα
ακόμη και ο ικανότερος υπάλληλος θα εξουθενωθεί όταν δεν βάζει όρια στον εαυτόν του. Η εξουθένωση θα οδηγήσει σε πτώση της ποιότητας των έργων
ο οργανισμός καθίσταται ευάλωτος όταν οι γνώσεις και ο έλεγχος συγκεντρώνονται σε ένα μόνο πρόσωπο. Αν καμιά φορά δεν μπορεί αυτός να προσφέρει τις υπηρεσίες του (ασθένεια, παραίτηση, κ.λπ.) τα έργα θα καταρρεύσουν.
Αντιμετώπιση του προβλήματος
Για την αντιμετώπιση του προβλήματος χρειάζονται να γίνουν τα εξής:
Αναγνώριση και έπαινος
Πρέπει να αναγνωριστούν οι θετικές προθέσεις τού στελέχους για τη συγκεντρωτική του συμπεριφορά. Δημόσια ή ιδιωτικά πρέπει ο διευθυντής να τον συγχαρεί για τη δέσμευση και την πρωτοβουλία του. Με τον τρόπο αυτόν κτίζονται σχέσεις εμπιστοσύνης και κάνουν το στέλεχος πιο δεκτικό στους όρους που θα ακολουθήσουν.
Καθαροί ρόλοι και ευθύνες
Τέτοια προβλήματα αποφεύγονται όταν οι ρόλοι και οι ευθύνες είναι καθαροί, και, στους εσωτερικούς κανονισμούς του οργανισμού υπάρχουν σαφή πρωτόκολλα όσον αφορά την ανάληψη έργων. Στο στέλεχος πρέπει να λεχθεί με σαφήνεια ότι αναγνωρίζεται και εκτιμάται η προσφορά του, όμως θα πρέπει να ανατίθενται έργα και στους άλλους υπαλλήλους, ούτως ώστε να έχουν ίσες ευκαιρίες για ανάπτυξη και ανέλιξη.
Η ανάθεση (delegation) είναι ηγετικό προσόν
Αν το στέλεχος έχει φιλοδοξίες για ανέλιξη, είναι ωφέλιμο να του τονιστεί ότι η ανάθεση (delegation) είναι απαραίτητο προσόν για κάθε ηγέτη. Οι σωστοί ηγέτες ενδυναμώνουν τους υπαλλήλους τους, ούτως ώστε να μην τα κάνουν όλα οι ίδιοι. Αυτοί μπορούν να τους καθοδηγούν, να τους επιβλέπουν και να τους ανατροφοδοτούν, χωρίς να ασχολούνται με τις λεπτομέρειες.
Εναλλακτικοί δρόμοι
Τα στελέχη αυτά συνήθως διψούν για ανάπτυξη. Ο διευθυντής μπορεί να ικανοποιήσει αυτήν τους τη δίψα αναθέτοντάς τους μεγαλεπήβολα έργα, ούτως ώστε να μην σπαταλούν την ενέργειά τους σε μικρά έργα. Ικανοποιούνται όταν συναντιόνται με διευθυντικά στελέχη, όταν δημιουργούνται γι’ αυτούς νέες ευκαιρίες για διατμηματικά έργα και όταν αναλαμβάνουν νέους καινοτόμους ρόλους.
Ομαδικά έργα
Πρέπει να αλλάξει η νοοτροπία τού «αυτό είναι το έργο ΜΟΥ» σε «αυτό είναι το έργο ΜΑΣ». Να τονιστεί η σημασία της συνεργασίας, των ομαδικών επιτυχιών και της ομαδικής λογοδοσίας. Να συγχαίρεται η ομάδα και όχι το άτομο. Με τον τρόπο αυτό, σταδιακά η ιδέα της επιτυχίας θα επαναπροσδιοριστεί από προσωπική σε ομαδική.
Ειλικρινή ανατροφοδότηση
Αν η συμπεριφορά του στελέχους αρχίσει να ενοχλεί τους συναδέλφους του και να επηρεάζει την ομαλή λειτουργία του οργανισμού, θα πρέπει ο διευθυντής του να τον καλέσει και να έχει μαζί του έναν ειλικρινή διάλογο. Πρέπει να του αναφερθούν με σαφήνεια οι επιπτώσεις της συμπεριφοράς του. Η εποικοδομητική ανατροφοδότηση θα τον βοηθήσει να δει τη μεγάλη εικόνα.
Προστασία της ευεξίας του
Η ανάληψη πολλών έργων ταυτόχρονα οδηγεί σε εξουθένωση, η οποία, όμως εμφανίζεται με τον μανδύα της φιλοδοξίας. Οι διευθυντές πρέπει να παρακολουθούν τον όγκο εργασίας κάθε στελέχους, το επίπεδο του άγχους του και την ενεργητικότητά του. Να τους ενθαρρύνει να προσέχουν την υγεία τους, να ξεκουράζονται και να τηρούν ισοζύγιο μεταξύ εργασίας και ιδιωτικής ζωής. Πρέπει να αντιληφθούν ότι η επιβίωση έχει περισσότερη σημασία από την απόδοση.
Ισοζυγισμός
Καθήκον κάθε διευθυντή δεν είναι να μειώσει τον ενθουσιασμό των υπαλλήλων του, αλλά έξυπνα να τους βοηθά να τον διοχετεύουν αλλού. Οι υπάλληλοι αυτοί πρέπει να θεωρούνται σαν μια δυνατή μηχανή, η οποία μπορεί να σπρώξει τον οργανισμό σε επιτυχίες, όμως, από την πολλή κούραση μπορεί να υπερθερμανθεί και παρεκκλίνει από τον στόχο.
Χρειάζονται λεπτοί χειρισμοί για να ισοζυγιστεί η αναγνώριση με την αυτοσυγκράτηση, αφού πρέπει ταυτόχρονα να εκτιμώνται οι προσπάθειές του, να αναπτύσσεται η πρόοδος του και να προστατεύεται η συνοχή της ομάδας.
Για να γίνουν αυτά χρειάζονται συνεχής επικοινωνία, διαφάνεια και ετοιμότητα για αυστηρό διάλογο, όταν χρειάζεται.
Επίλογος
Όταν ένας υπάλληλος θέλει να αναλαμβάνει όλα τα έργα του οργανισμού, από τη μια είναι πλεονέκτημα και από την άλλη μειονέκτημα. Η προσπάθειά του είναι κάτι θετικό, αν όμως μείνει χωρίς έλεγχο, αυτή μπορεί να βλάψει τον οργανισμό. Για να λυθεί το πρόβλημα χρειάζονται ενσυναίσθηση, σωστός χειρισμός και στρατηγική προσέγγιση. Να συγχαίρεται για τις προθέσεις του, αλλά να τίθενται όρια. Να του επιτρέπεται να θριαμβεύει, όχι όμως εις βάρος των συναδέλφων του. Να του εξηγείται ότι ο σωστός ηγέτης συνεργάζεται με τους συναδέλφους του, χωρίς ο ίδιος να τα αναλαμβάνει όλα.
Με τον σωστό χειρισμό, όχι μόνο θα διατηρηθεί η αρμονία στον εργασιακό χώρο, αλλά ο φιλόδοξος υπάλληλος θα εξελιχθεί σε έναν πραγματικό ηγέτη, ο οποίος θα συμβάλλει για πολλά χρόνια στις επιτυχίες του οργανισμού.
*Fellow του Ινστιτούτου Τραπεζιτών Λονδίνου | Ιδρυτικού μέλους του Κυπριακού Ινστιτούτου Χρηματοοικονομικών Υπηρεσιών και του Κυπριακού Συνδέσμου Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού
