Σύμφωνα με τον καθηγητή Γ. Μπαμπινιώτη, «παραγωγικότητα είναι η αποτελεσματική χρήση των πόρων και των μέσων παραγωγής, ώστε να λαμβάνεται η μεγαλύτερη ποσότητα αγαθών ή η ανώτερη ποιότητα υπηρεσιών με το χαμηλότερο κόστος».
Εισαγωγή
Είναι αναντίλεκτο γεγονός ότι η παραγωγικότητα είναι ο ακρογωνιαίος λίθος για την επιτυχία κάθε οργανισμού ο οποίος θέλει να έχει αφοσιωμένους υπαλλήλους που να εργάζονται αποτελεσματικά, να παράγουν ποιότητα και να είναι καινοτόμοι.
Δυστυχώς, παρ' όλη την πρόοδο της τεχνολογίας και τη δυναμική ροή της εργασίας, συχνά η παραγωγικότητα είναι κάτω από την αναμενόμενη. Η κατάσταση μπορεί να βελτιωθεί αν οι οργανισμοί εντοπίζουν τους λόγους που εμποδίζουν την παραγωγικότητα να φτάσει στα όρια του τέλειου.
Μερικοί από τους πιθανούς αυτούς λόγους είναι οι εξής:
• Πτωχή επικοινωνία και έλλειψη σαφήνειας
Ένα από τα σημαντικότερα εμπόδια της παραγωγικότητας είναι η πτωχή επικοινωνία. Όταν οι υπάλληλοι δεν γνωρίζουν τι αναμένει από αυτούς ο διευθυντής τους, ποιες οι προτεραιότητές τους και ποιες οι ευθύνες τους, η σύγχυση αντικαθιστά τη σιγουριά. Παρεξηγήσεις που αφορούν την επικοινωνία μπορεί να προκύψουν από ασαφή ή αντιφατικά μηνύματα, αόριστες οδηγίες κ.λπ. με αποτέλεσμα τη σπατάλη χρόνου, επανάληψη της ίδιας εργασίας και απογοήτευση.
Έρευνα που έγινε το 2023, από τον αμερικανικό συμβουλευτικό οίκο Gallup, έδειξε ότι οι υπάλληλοι που γνωρίζουν τι αναμένει από αυτούς ο διευθυντής τους είναι κατά 70% περισσότερο αφοσιωμένοι στον οργανισμό στον οποίον εργάζονται. Η σαφήνεια επιτρέπει στους υπαλλήλους να επικεντρώνονται στη δουλειά τους, ενώ όταν η επικοινωνία είναι ελλιπής, οι υπάλληλοι -ιδιαίτερα αυτοί που εργάζονται εξ αποστάσεως- πιθανόν να διαθέτουν περισσότερο χρόνο για διευκρινίσεις παρά για να εργάζονται παραγωγικά.
Εκείνο που χρειάζεται είναι καλή επικοινωνία, συχνές συναντήσεις διευθυντών με τους υπαλλήλους και διαφανής ηγεσία. Βοηθούν επίσης οι χαρτογραφημένοι στόχοι και γραπτά χρονοδιαγράμματα και διαδικασίες.
• Τεχνολογικές παρεμβάσεις και ψηφιακή υπερφόρτωση
Παρ' όλο που η τεχνολογία έφερε επανάσταση στη διεκπεραίωση της εργασίας ταυτόχρονα εξελίχτηκε και σε δολοφόνο της παραγωγικότητας. Πώς μπορεί ένας υπάλληλος να συγκεντρωθεί στη δουλειά του όταν όλη μέρα λαμβάνει τηλεφωνήματα, μηνύματα και ειδοποιήσεις στο σταθερό του τηλέφωνο, στο κινητό, στον υπολογιστή του κ.λπ.;
Έρευνες έδειξαν ότι όταν ένας υπάλληλος διακόψει την εργασία του για έναν από τους πιο πάνω λόγους θα χρειαστεί περίπου 20 λεπτά για να επανέλθει στον κανονικό του ρυθμό.
Παλαιότερα η πολυδιεργασία θεωρείτο προνόμιο. Σήμερα όμως αυτό θεωρείται λάθος αφού το ανθρώπινο μυαλό δεν μπορεί να ασχολείται ταυτόχρονα με πολλά έργα, χωρίς τούτο να έχει επιπτώσεις στην ποιότητα των αποτελεσμάτων του.
Το πρόβλημα αντιμετωπίζεται με τους οργανισμούς να ενθαρρύνουν τους υπαλλήλους τους να ελέγχουν τις ειδοποιήσεις των μέσων επικοινωνίας και να μην διστάζουν να τα απενεργοποιούν όταν αυτό είναι απαραίτητο, νοουμένου ότι θα διαθέτουν εναλλακτικούς τρόπους επικοινωνίας σε περίπτωση επειγόντων περιπτώσεων.
• Αναποτελεσματική Διεύθυνση και μικρομάνατζμεντ
Οι διευθυντές διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στην παραγωγικότητα των υπαλλήλων τους. Οι υπάλληλοι αποξενώνονται όταν ο διευθυντής τους δεν τους ορίζει σαφείς στόχους, δεν τους προσφέρει εποικοδομητική ανατροφοδότηση και δεν ενδιαφέρεται για την πρόοδο και ανέλιξή τους.
Πέραν των πιο πάνω ακόμη χειρότερο είναι το μικρομάνατζμεντ. Συνεχείς απροσεξίες των υπαλλήλων είναι σημεία έλλειψης εμπιστοσύνης και υπόσκαψης της παρώθησης και της δημιουργικότητας. Οι υπάλληλοι ενός μικρομάνατζερ σπαταλούν περισσότερο χρόνο για να υποβάλλουν αναφορές και εκθέσεις στον διευθυντή τους παρά τον χρόνο που διαθέτουν για την εργασία τους. Αισθάνονται αποδυναμωμένοι και εξουθενωμένοι και πολλές φορές υποβάλλουν παραίτηση. Στον αντίποδα, οι φιλελεύθεροι διευθυντές ενδυναμώνουν τις ομάδες τους μέσω αυτονομίας, λογοδοσίας και αναγνώρισης.
Η κατάσταση μπορεί να βελτιωθεί με τους οργανισμούς να εκπαιδεύουν τους διευθυντές τους πάνω σε θέματα συναισθηματικής νοημοσύνης, μεταβίβασης ευθυνών και καθηκόντων και καθοδήγησης. Όταν οι υπάλληλοι είναι ελεύθεροι να λαμβάνουν αποφάσεις αισθάνονται υπεύθυνοι για την εργασία τους, με αποτέλεσμα να αυξάνονται η εμπιστοσύνη και η παραγωγικότητά τους.
• Εξουθένωση και ανισοζύγιο εργασίας και ιδιωτικής ζωής
Η παραγωγικότητα δεν έχει σχέση με ατέλειωτες ώρες εργασίας. Αντίθετα, οι πολλές ώρες εργασίας οδηγούν σε φθίνουσα απόδοση. Ο Παγκόσμιος Οργανισμός Υγείας αναγνωρίζει επίσημα την εξουθένωση ως ένα επαγγελματικό φαινόμενο που χαρακτηρίζεται από εξάντληση, κυνισμό και μειωμένη επαγγελματική ικανότητα.
Η κατάσταση χειροτέρευσε μετά την πανδημία όσον αφορά τη λεπτή γραμμή που χωρίζει την εργασία και την ιδιωτική ζωή. Βλέπουμε ανθρώπους που εργάζονται εξ αποστάσεως να διαβάζουν τα ηλεκτρονικά τους μηνύματα αργά το βράδυ, να μην κάνουν διαλείμματα και, γενικά, να αισθάνονται ότι πρέπει να είναι συνεχώς ενεργοί. Όταν αυτό γίνεται κανόνας, οι υπάλληλοι αισθάνονται κόπωση, άγχος και αποδέσμευση από την εργασία τους. Όλα αυτά είναι εχθροί της αειφόρου παραγωγικότητας.
Ενόψει των πιο πάνω, οι οργανισμοί πρέπει να καλλιεργούν μια κουλτούρα η οποία να ενθαρρύνει την ξεκούραση και την ανάκτηση δυνάμεων. Οι υπάλληλοι πρέπει να κάνουν διαλείμματα, να λαμβάνουν κανονικά την άδειά τους και να ξεχνούν τα προβλήματα της δουλειάς όταν σχολνούν. Η παραγωγικότητα αυξάνεται με ευέλικτα ωράρια, ψυχολογική στήριξη και λογικό όγκο εργασίας.
Έλλειψη αναγνώρισης-παρώθηση
Ακόμη και ο πιο αυτοπαρωθημένος υπάλληλος χρειάζεται αναγνώριση. Όταν η σκληρή δουλειά περνά απαρατήρητη η παρώθηση εξαφανίζεται. Όταν η προσφορά δεν αναγνωρίζεται οι υπάλληλοι αισθάνονται υποτιμημένοι με αποτέλεσμα το ηθικό τους να πέφτει και οι προσπάθειές τους να μειώνονται.
Σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα, 80% των ερωτηθέντων απάντησε ότι η αναγνώριση κάνει τους υπαλλήλους περισσότερο αφοσιωμένους. Και όμως μόνο ένας στους τρεις από αυτούς απάντησε ότι η δική τους προσφορά τυγχάνει επαρκούς αναγνώρισης.
Η παρώθηση πέφτει επίσης όταν οι υπάλληλοι δεν βλέπουν πώς η δική τους δουλειά συνδέεται με τη μεγάλη εικόνα του οργανισμού. Ο σκοπός είναι μεγάλο όπλο για την παραγωγικότητα. Όταν οι υπάλληλοι καταλαβαίνουν πώς η δική τους προσπάθεια συνεισφέρει σε κάτι χειροπιαστό εργάζονται με περισσότερο ενθουσιασμό και περισσότερη δημιουργικότητα.
Η αναγνώριση δεν χρειάζεται να είναι πάντοτε χρηματική. Το ηθικό αναπτερώνεται με ένα ευχαριστήριο/συγχαρητήριο μήνυμα, έναν δημόσιο έπαινο ή με μια αναφορά κατά τη διάρκεια συναντήσεων του προσωπικού.
Τέλος, η σύνδεση των ατομικών στόχων των υπαλλήλων με εκείνους του οργανισμού ενισχύει τον σκοπό και τη δέσμευση των υπαλλήλων.
• Τοξική εργασιακή κουλτούρα
Η εργασιακή κουλτούρα θεωρείται τοξική όταν στον εργασιακό χώρο επικρατούν κουτσομπολιά, ευνοιοκρατία, αποκλεισμοί και μπούλινγκ. Μια τέτοια κουλτούρα διαβρώνει την παραγωγικότητα και υπονομεύει την εμπιστοσύνη και την ψυχολογική ασφάλεια, με αποτέλεσμα οι υπάλληλοι να ξοδεύουν χρόνο για να προστατεύουν τους εαυτούς τους αντί να τον αξιοποιούν στην εργασία τους.
Επίσης η τοξικότητα μπορεί να πάρει τη μορφή της απουσίας συμπερίληψης και πολυπολιτισμικότητας, μη ηθικής ηγεσίας και εποικοδομητικής ανατροφοδότησης. Με την πάροδο του χρόνου οι απουσίες αυτές διώχνουν τους καλούς υπαλλήλους και ζημιώνουν την εικόνα του οργανισμού.
Η θετική εταιρική κουλτούρα ξεκινά από την ηγεσία, η οποία πρέπει να ενθαρρύνει τον ανοικτό διάλογο, τη δικαιοσύνη και τη συμπερίληψη. Προς την κατεύθυνση αυτή βοηθούν ανώνυμες έρευνες προσωπικού, η λήψη διορθωτικών μέτρων, η ομαδική εργασία, η καινοτομία και η ανθεκτικότητα.
• Ανεπαρκής εκπαίδευση και ανάπτυξη
Είναι φυσικό όταν οι υπάλληλοι δεν διαθέτουν τις απαιτούμενες γνώσεις και τους απαραίτητους πόρους να μην παράγουν τα αναμενόμενα. Τα τελευταία χρόνια η κατάσταση έγινε πιο δύσκολη με τις συνεχείς τεχνολογικές αλλαγές, με αποτέλεσμα οι υπάλληλοι να αισθάνονται απροετοίμαστοι και αγχωμένοι. Χωρίς συνεχή εκπαίδευση και ανάπτυξη, οι υπάλληλοι δυσκολεύονται να προσαρμοστούν στα νέα εργαλεία και τις νέες διαδικασίες.
Η διά βίου εκπαίδευση πρέπει να είναι ενσωματωμένη στην εταιρική κουλτούρα κάθε οργανισμού και να περιλαμβάνει προγράμματα ανάπτυξης, καθοδήγησης και διαδικτυακή πλατφόρμα εκπαίδευσης. Οι υπάλληλοι πρέπει να ενδυναμώνονται για να αναλαμβάνουν οι ίδιοι την ανάπτυξή τους και οι οργανισμοί πρέπει να ανταμείβουν όσους πειραματίζονται και καινοτομούν.
• Ψυχική και σωματική υγεία
Η παραγωγικότητα έχει άμεση σχέση με την υγεία. Η προσοχή των υπαλλήλων αποσπάται όταν αυτοί υποφέρουν σωματικά λόγω εργονομικών αδυναμιών του εργασιακού χώρου ή λόγω έλλειψης επαρκούς κίνησης. Το ίδιο αποτέλεσμα έχουν και οι ψυχολογικές παθήσεις όπως το άγχος και η κατάθλιψη, που οδηγούν στο φαινόμενο του «παρουσιασμού»*, το οποίο στοιχίζει στους οργανισμούς περισσότερο από τις απουσίες.
*Παρουσιασμός συμβαίνει όταν ένας υπάλληλος πηγαίνει στη δουλειά του απλώς και μόνο για να δείξει ότι είναι αφοσιωμένος, ανεξάρτητα από το πόσο παραγωγικός είναι.
Οι οργανισμοί πρέπει να αντιμετωπίζουν με ολιστική προσέγγιση την ευεξία των υπαλλήλων τους. Το εργασιακό περιβάλλον πρέπει να είναι εργονομικό, να προσφέρονται προγράμματα ευεξίας και συμβουλευτικές υπηρεσίες. Να ενθαρρύνονται οι υπάλληλοι να κάνουν τακτικά διαλείμματα, να ασκούνται σωματικά και να ασχολούνται με θέματα ευεξίας. Όταν οι υπάλληλοι είναι σωματικά και ψυχικά υγιείς είναι πιο παραγωγικοί, δημιουργικοί και ανθεκτικοί.
Επίλογος
Οι εχθροί της παραγωγικότητας είναι πολλοί και συχνά διασυνδέονται. Η πτωχή επικοινωνία οδηγεί σε σύγχυση. Η ανεπαρκής Διεύθυνση προάγει την απομάκρυνση. Η εξουθένωση μειώνει την επικέντρωση. Η τοξική κουλτούρα προκαλεί παραιτήσεις. Η αναγνώριση των εχθρών αυτών είναι το πρώτο βήμα για την αντιμετώπισή τους.
Παραγωγικότητα δεν σημαίνει να πιέζονται οι υπάλληλοι για να εργάζονται πιο σκληρά ή περισσότερες ώρες. Αντίθετα, σημαίνει να δημιουργούνται τέτοιες συνθήκες εργασίας ώστε οι υπάλληλοι να αριστεύουν.
Όταν οι οργανισμοί επενδύουν στη σαφήνεια, την εμπιστοσύνη, την ευεξία και την ανάπτυξη ανοίγουν έναν τεράστιο δρόμο για την επιτυχία των υπαλλήλων τους. Με τον τρόπο αυτόν όχι μόνο βελτιώνεται η απόδοσή τους αλλά και δημιουργείται ένα εργασιακό δυναμικό περισσότερο παρωθημένο, καινοτόμο και έτοιμο να αντιμετωπίζει τις νέες προκλήσεις της εποχής.
* Fellow του Ινστιτούτου Τραπεζιτών Λονδίνου | Ιδρυτικού μέλους του Κυπριακού Ινστιτούτου Χρηματοοικονομικών Υπηρεσιών και του Κυπριακού Συνδέσμου Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού
