Μπούλινγκ είναι μια μορφή επιθετικής συμπεριφοράς, που μπορεί να είναι σωματική, λεκτική, ψυχολογική ή/και κοινωνική. Εκδηλώνεται σκόπιμα, απρόκλητα και επαναλαμβανόμενα, συνήθως από ένα άτομο ή ομάδα ατόμων, σε ένα άλλο άτομο (ή ομάδα ατόμων), που θεωρείται λιγότερο ισχυρό. Το μπούλινγκ μπορεί να συμβεί σε διάφορα περιβάλλοντα, όπως το σχολείο, ο χώρος εργασίας και το διαδίκτυο (cyberbullying).
Σημ.Ι. Διάφορα λεξικά μεταφράζουν το μπούλινγκ ως «εκφοβισμό». Δυστυχώς η λέξη αυτή δεν αποδίδει σωστά το αγγλικό bullying, όπως αυτό εξηγείται πιο πάνω.
ΙΙ. Για σκοπούς ευκολίας, στο παρόν άρθρο, αυτόν που κάνει μπούλινγκ θα τον αποκαλώ «θύτη».
Εισαγωγή
Δεν υπάρχει διευθυντής που να μην θέλει να έχει άριστους υπαλλήλους, οι οποίοι να πετυχαίνουν τους στόχους τους, να παρουσιάζουν εξαίρετα αποτελέσματα και γενικά να προσθέτουν μεγάλη αξία στον οργανισμό.
Τι γίνεται όμως όταν ένας τέτοιος άριστος –κατά τα άλλα– υπάλληλος προκαλεί συνεχώς προβλήματα μπούλινγκ στους συναδέλφους του;
Σε τέτοια περίπτωση, οι διευθυντές αντιμετωπίζουν σοβαρό δίλημμα, αφού από τη μια αισθάνονται ευγνωμοσύνη για την προσφορά του υπαλλήλου αυτού και από την άλλη τούς προβληματίζει η αρνητική συμπεριφορά του, η οποία επηρεάζει το ηθικό των υπαλλήλων, αυξάνει τις παραιτήσεις και διαταράσσει την εταιρική κουλτούρα.
Το δίλημμα αυτό είναι πιο συχνό παρά το ό,τι πιστεύουν οι διευθυντές. Η ύπαρξη ενός άριστου αλλά τοξικού υπαλλήλου είναι πρόκληση για κάθε διευθυντή. Για να διατηρηθεί ισοζύγιο μεταξύ άριστης απόδοσης και υγιούς και αρμονικού εργασιακού περιβάλλοντος χρειάζονται θάρρος, αποφασιστικότητα και επικέντρωση στο μακροχρόνιο ενδιαφέρον για τον οργανισμό.
Ο θύτης
Συνήθως έχουμε την εντύπωση ότι αυτός που κάνει μπούλινγκ (ο θύτης) είναι ένας προκλητικός, επιθετικός, φωνακλάς. Δεν συμβαίνει όμως πάντα αυτό. Πολλές φορές οι επιθέσεις των θυτών παίρνουν τη μορφή του σαρκασμού, της υπόσκαψης, της απομόνωσης συναδέλφων κ.λπ. Αν ο θύτης είναι -κατά τα άλλα- άριστος υπάλληλος, η συμπεριφορά του αυτή δύσκολα λαμβάνεται υπόψη, αφού η απόδοσή του επισκιάζει τη ζημιά που προκαλείται. Πιο αναλυτικά, ο θύτης μπορεί να:
• επικρίνει δημόσια ή να εξευτελίζει τους συναδέλφους του
• κρατά για τον εαυτόν του πολύτιμες πληροφορίες για να διατηρήσει τον έλεγχο της κατάστασης
• εκφοβίζει τους συναδέλφους του για να τον ακολουθούν
• υποσκάπτει συναδέλφους του για δικό του όφελος
• εκμεταλλεύεται την εξουσία και τις γνώσεις του για να αναγκάσει όσους διαφωνούν μαζί του να σιωπούν.
Η ειρωνεία είναι ότι οι υπάλληλοι που ανήκουν σ’ αυτήν τη κατηγορία μπορεί να παρουσιάζουν εξαίρετα αποτελέσματα σε σύντομο χρονικό διάστημα. Όμως, με τον καιρό, η συμπεριφορά τους επηρεάζει αρνητικά τη συνεργασία και την καινοτομία, ενώ πολλά ικανά στελέχη μπορεί να υποβάλουν παραίτηση.
Αν δεν ληφθούν μέτρα
Αν ένας διευθυντής δίδει περισσότερη σημασία στην απόδοση του θύτη και δεν λαμβάνει υπόψη την προκλητική συμπεριφορά του στέλλει ένα επικίνδυνο μήνυμα στους υπαλλήλους του: ότι τα αποτελέσματα έχουν περισσότερη σημασία από τον αλληλοσεβασμό. Αυτό προκαλεί πικρία, απογοήτευση και «απομάκρυνση» των υπαλλήλων από τον οργανισμό. Όταν οι υπάλληλοι αισθάνονται ανασφάλεια ή ότι είναι υποτιμημένοι είτε θα μειώσουν τις προσπάθειές τους είτε θα ζητήσουν μετάθεση. Πολλές φορές υποβάλλουν και παραίτηση. Στην τελευταία περίπτωση πρέπει να έχουμε υπόψη ότι η αντικατάσταση ενός έμπειρου υπαλλήλου στοιχίζει πολύ περισσότεροo από το να αντιμετωπιστεί ένας τοξικός υπάλληλος.
Σε τελική ανάλυση, ο θύτης μπορεί να περιορίσει την ανάπτυξη του οργανισμού. Μια ομάδα εργάζεται καλύτερα όταν σ’ αυτήν επικρατεί αλληλοεμπιστοσύνη και ασφάλεια, γεγονός που επιτρέπει στην καινοτομία να ανθήσει. Στον αντίποδα, οι θύτες αποθαρρύνουν την ανάληψη λογικών κινδύνων, είναι εναντίον της διαφορετικής άποψης και προειδοποιούν συνεχώς τους άλλους για τις συνέπειες που θα έχουν τυχόν λάθη τους.
Η αντιμετώπισή τους
Αυτογνωσία
Προτού αντιμετωπίσει έναν θύτη, ο διευθυντής πρέπει να απαντήσει στον εαυτό του τις πιο κάτω ερωτήσεις:
- αγνόησα την κακή του συμπεριφορά επειδή δίνω περισσότερη σημασία στην απόδοσή του;
- μήπως, άθελά μου, αντάμειψα ή ενθάρρυνα την κακή του συμπεριφορά;
- εφαρμόζω τις αρχές σεβασμού και ενσυναίσθησης τις οποίες πρεσβεύω;
Όταν ένας διευθυντής ανέχεται το μπούλινγκ, έστω και άθελά του, αυτό κανονικοποιείται. Για τούτο και είναι απαραίτητο οι πιο πάνω ερωτήσεις να απαντώνται προτού ο διευθυντής αποφασίσει να αντιμετωπίσει τον θύτη.
Στοιχειοθέτηση
Είναι απαραίτητο να γίνει διαχωρισμός μεταξύ ενός αυστηρού-απαιτητικού υπαλλήλου και ενός θύτη. Τα υψηλά πρότυπα είναι επιθυμητά, όχι όμως ο εκφοβισμός και η έλλειψη σεβασμού.
Με βάση τα πιο πάνω, ο διευθυντής πρέπει να αρχίσει να συγκεντρώνει στοιχεία για την τοξική συμπεριφορά του θύτη: τι είπε, τι έκανε, ποιος ήταν το θύμα και ποιο το αποτέλεσμα. Πολύ βοηθητική είναι η ανατροφοδότηση των υπαλλήλων έχοντας υπόψη ότι για να θεωρηθεί μπούλινγκ πρέπει η κακή συμπεριφορά του θύτη να είναι διαρκείας. Μια μεμονωμένη περίπτωση αντιμετωπίζεται με τον προσήκοντα τρόπο αλλά δεν είναι μπούλινγκ.
Συμπεριφορά vs χαρακτήρα
Όταν ο διευθυντής αρχίσει να συζητά το θέμα με τον θύτη, πρέπει να επικεντρώνεται στη συμπεριφορά του και τις συνέπειές της και όχι στον χαρακτήρα του. Στη συνέχεια πρέπει να του εξηγήσει ότι ένας υπάλληλος θεωρείται άριστος όταν συνδυάζει την άριστη απόδοση με τη σωστή συμπεριφορά. Όταν ένα από τα δύο απουσιάζει, ο υπάλληλος δεν μπορεί να θεωρείται άριστος.
Όρια και συνέπειες
Ο διευθυντής πρέπει να θέσει κάποια όρια συμπεριφοράς στον θύτη, όπως να:
- συμπεριφέρεται με ευγένεια προς όλους
- συνεργάζεται άψογα με τους συναδέλφους του
- ενεργεί με τρόπο που να ενισχύει το ηθικό τους.
Στη συνέχεια, ο διευθυντής θα πρέπει να εξηγήσει στον θύτη τις συνέπειες που θα έχει σε περίπτωση που δεν θα βελτιωθεί, εφαρμόζοντας τους εσωτερικούς κανόνες του οργανισμού. Οι κανόνες αυτοί πρέπει να εφαρμόζονται κατά γράμμα, αφού οι άλλοι υπάλληλοι θα παρακολουθούν συνεχώς τον τρόπο με τον οποίον ο διευθυντής τους θα χειριστεί τον θύτη.
Βοήθεια και καθοδήγηση
Τα ελατήρια του θύτη συνήθως είναι: ανασφάλεια, χαμηλή αυτογνωσία και αδυναμία στις διαπροσωπικές σχέσεις. Αν ένας θύτης δείξει σημεία θέλησης για αλλαγή και βελτίωση, ο διευθυντής πρέπει να του προσφέρει συμβουλές και καθοδήγηση, καθώς και εκπαίδευση στην επίλυση διαφορών. Ο θύτης πρέπει να πληροφορηθεί ότι η προσφορά του αναγνωρίζεται αλλά ο οργανισμός δεν είναι διατεθειμένος να ανεχτεί τη συμπεριφορά του.
Με τον τρόπο αυτόν από τη μια προστατεύεται ο οργανισμός και από την άλλη δίδεται η ευκαιρία στον θύτη να βελτιωθεί.
Μη αποκλειομένης της παύσης
Δεν είναι όλοι οι θύτες πρόθυμοι ή ικανοί να βελτιωθούν. Αν παρά τις προειδοποιήσεις και τη βοήθεια η απαράδεκτη συμπεριφορά του συνεχιστεί, ο διευθυντής δεν θα έχει άλλη επιλογή από το να εισηγηθεί την παύση του.
Είναι μεγάλη απώλεια για έναν οργανισμό να χάνει ένα από τα καλύτερά του στελέχη, όμως η ζημιά από την τοξική του συμπεριφορά είναι μεγαλύτερη από την προσφορά του. Ο καλύτερος τρόπος είναι να επιδιώκεται ένα ισοζύγιο μεταξύ καλών αποτελεσμάτων και καλής συμπεριφοράς.
Αποκατάσταση εμπιστοσύνης
Ακόμη και όταν ένας θύτης αντιμετωπιστεί αποτελεσματικά, τα σημάδια που άφησε η τοξικότητά του εξακολουθούν να παραμένουν. Ο διευθυντής πρέπει να χειριστεί τα σημάδια αυτά με διαφάνεια, ενισχύοντας τις αρχές και αξίες του οργανισμού και ζητώντας τη συμμετοχή των υπαλλήλων για να επανέλθει η ομαλότητα. Η ενέργεια αυτή του διευθυντή αποδεικνύει το ενδιαφέρον του για την ευεξία των υπαλλήλων και αποκαθιστά την εμπιστοσύνη στον εργασιακό χώρο.
Επίλογος
Ο θεσμός της ηγεσίας δοκιμάζεται όταν ένας άριστος υπάλληλος είναι θύτης. Σε τέτοια περίπτωση ο ηγέτης έχει να επιλέξει μεταξύ των βραχυχρόνιων αποτελεσμάτων και της προστασίας της μακροχρόνιας ευεξίας του προσωπικού του και της επιτυχίας του οργανισμού.
Η απόδοση είναι πολυδιάστατη. Τα κριτήρια της αριστείας δεν περιορίζονται μόνο στα αποτελέσματα κάθε υπαλλήλου αλλά και στο πώς αυτός τα επιτυγχάνει. Με την αποτελεσματική αντιμετώπιση της τοξικότητας του θύτη, την ενημέρωσή του για τις συνέπειες των πράξεών του και την καλλιέργεια κουλτούρας σεβασμού και συνεργασίας, η ηρεμία θα αποκατασταθεί.
Καταλήγοντας θα πρέπει να τονιστεί ότι δεν πρέπει να επιτρέπεται σε κανέναν υπάλληλο, όσο ταλαντούχος κι αν είναι, να καταστρατηγεί τις αξίες του οργανισμού και να καταστρέφει την ευεξία των υπαλλήλων.
* Fellow του Ινστιτούτου Τραπεζιτών Λονδίνου | Ιδρυτικού μέλους του Κυπριακού Ινστιτούτου Χρηματοοικονομικών Υπηρεσιών και του Κυπριακού Συνδέσμου Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού
