Η λογοδοσία είναι άρρηκτα συνυφασμένη με την απόδοση, την εμπιστοσύνη και την αποτελεσματικότητα. Γι’ αυτό και οι διευθυντές πρέπει να προσπαθούν να εμφυσούν στους υπαλλήλους τους την υποχρέωση της λογοδοσίας χωρίς οι πρώτοι να διολισθαίνουν στο μικρομάνατζμεντ. Κι αυτό γιατί όταν η λογοδοσία εξασφαλίζεται με αυστηρή επίβλεψη του διευθυντή, έχει ως αποτέλεσμα τη διάβρωση του ηθικού των υπαλλήλων, την καταπίεση της ανάληψης πρωτοβουλιών και την έλλειψη εμπιστοσύνης. Από την άλλη, η ανυπαρξία βασικών ελέγχων οδηγεί σε σύγχυση, μη τήρηση των χρονοδιαγραμμάτων και άνιση απόδοση. Η πρόκληση δεν είναι να διαλέξουμε μεταξύ λογοδοσίας και ελευθερίας κινήσεων, αλλά η δημιουργία τέτοιας κουλτούρας στην οποία η λογοδοσία να είναι έμφυτη, ορατή και να οδηγεί στην ενδυνάμωση των υπαλλήλων.
Η έμφυτη λογοδοσία
Σε μια σωστή εργασιακή κουλτούρα, η λογοδοσία δεν έχει σχέση με την παρακολούθηση από τον διευθυντή, αλλά με τους υπαλλήλους να αισθάνονται ως προσωπική υποχρέωσή τους να είναι υπεύθυνοι για τις πράξεις και παραλείψεις τους. Καθήκον των διευθυντών είναι να ερμηνεύουν τη λογοδοσία ως μια προσωπική δέσμευση κάθε υπαλλήλου να αποδίδει τα αναμενόμενα και όχι σαν ένα εργαλείο τιμωρίας ή κατηγορίας των υπαλλήλων για κάτι που δεν έκαναν σωστά ή έγκαιρα. Όταν ένας υπάλληλος βλέπει τη λογοδοσία ως κάτι δικό του και όχι σαν κάτι που του επιβλήθηκε, είναι πιο εύκολο γι’ αυτόν να την ενστερνιστεί.
Η νοοτροπία αυτή εφαρμόζεται με την επικοινωνία και τη συμπεριφορά. Π.χ. η ερώτηση «γιατί δεν τέλειωσες τη δουλειά σου;» μπορεί να αντικατασταθεί με την ερώτηση: «Τι σε εμπόδισε από του να τελειώσεις έγκαιρα τη δουλειά σου και πώς μπορούμε να υπερπηδήσουμε το εμπόδιο αυτό;». Αντί στην επικέντρωση στα λάθη, πρέπει να τονίζεται η μάθηση και η ανάληψη υποχρέωσης. Θα ωφελήσει πολύ η ανάπτυξη από τους διευθυντές νοοτροπίας παραδοχής των λαθών τους και η διόρθωσή τους. Με τον τρόπο αυτό η λογοδοσία φαίνεται ότι ισχύει και εφαρμόζεται αυτεπάγγελτα από όλους και όχι μόνο από τους υπαλλήλους.
Σαφείς προσδοκίες
Το μικρομάνατζμεντ βρίσκει πρόσφορο έδαφος όταν οι προσδοκίες είναι ασαφείς. Όταν οι στόχοι, οι ρόλοι και τα κριτήρια αξιολόγησης της επιτυχίας είναι ασαφή, οι διευθυντές αισθάνονται υποχρεωμένοι να επιτηρούν, να διερευνούν και να διορθώνουν. Οι σαφείς προσδοκίες αμβλύνουν σημαντικά αυτές τις υποχρεώσεις των διευθυντών.
Οι διευθυντές πρέπει να επικεντρώνονται στον καθορισμό του αποτελέσματος και όχι στις διαδικασίες, εξηγώντας με σαφήνεια τα χρονοδιαγράμματα, τα κριτήρια επιτυχίας και τον τρόπο αξιολόγησης του αποτελέσματος. Πρέπει να ορίζονται προτεραιότητες ούτως ώστε οι υπάλληλοι όχι μόνο να γνωρίζουν για τι είναι υπεύθυνοι αλλά και γιατί. Γραπτοί στόχοι, πινάκια ελέγχων και οδικοί χάρτες ενισχύουν τη σαφήνεια χωρίς συνεχείς προφορικές υπενθυμίσεις.
Όταν οι προσδοκίες είναι σαφώς καθορισμένες, η παρακολούθηση εξελίσσεται σε φυσικό έλεγχο παρά σαν παρεμβατική επιθεώρηση κάθε βήματος.
Ανταμοιβή
Η λογοδοσία και η αυτονομία δεν είναι αντίπαλοι. Η μία συμπληρώνει την άλλη. Οι άνθρωποι είναι πιο υπεύθυνοι όταν είναι ελεύθεροι να παίρνουν αποφάσεις για θέματα που έχουν σχέση με τη δουλειά τους. Οι διευθυντές μπορούν να ενισχύουν την προσπάθεια αυτή των υπαλλήλων τους με προϋπολογισμούς, χρονοδιαγράμματα, ποιοτικά πρότυπα και κόκκινες γραμμές. Από εκεί και πέρα οι υπάλληλοι θα πρέπει να είναι ελεύθεροι να καθορίζουν μόνοι τους πώς θα πετύχουν τους στόχους τους. Για να γίνουν όλα αυτά χρειάζεται δομημένη αλληλοεμπιστοσύνη, η οποία κτίζεται με προστατευτικές ασπίδες και συμφωνίες, όπως π.χ. πότε ένας υπάλληλος θα δικαιούται να ζητήσει βοήθεια, πότε να σημάνει συναγερμό κ.λπ. Με την επικέντρωση στα αποτελέσματα και στα πιθανά εμπόδια και όχι στις μεθόδους, οι διευθυντές μειώνουν τον πειρασμό του μικρομάνατζμεντ ενώ διατηρούν τον έλεγχο πάνω σε κρίσιμα σημεία.
Κουλτούρα λογοδοσίας VS συνεχείς έλεγχοι
Η κουλτούρα λογοδοσίας ευδοκιμεί στην καθημερινή ρουτίνα των υπαλλήλων και αναστατώνεται με τους συνεχείς ελέγχους. Κατ’ ιδίαν συναντήσεις με τους υπαλλήλους, ομαδικές συγκεντρώσεις προσωπικού και τακτική ανασκόπηση των έργων, δημιουργεί μια φυσιολογική ατμόσφαιρα για αξιολόγηση της προόδου, αντιμετώπιση προβλημάτων και αναθεώρηση προτεραιοτήτων. Βασικές προϋποθέσεις είναι η συνέπεια και οι στόχοι. Οι συναντήσεις/συσκέψεις πρέπει να γίνονται για βοήθεια και για επίλυση προβλημάτων και όχι για έλεγχο της κατάστασης. Οι υπάλληλοι πρέπει να ενθαρρύνονται να προσέρχονται στις συναντήσεις/συσκέψεις με καταλόγους ενημέρωσης, ερωτήσεις και προβλήματα. Με τον καιρό οι ρυθμίσεις αυτές ενισχύουν την προσδοκία ότι η πρόοδος θα είναι ορατή και θα συζητείται χωρίς οι διευθυντές να επιβλέπουν καθημερινώς τους υπαλλήλους.
Ορατή εργασία και διαφανής πρόοδος
Η διαφάνεια είναι το καλύτερο αντίδοτο του μικρομάνατζμεντ. Όταν οι στόχοι, τα χρονοδιαγράμματα και η πρόοδος είναι ορατά στην ομάδα, επικρατεί συλλογική λογοδοσία χωρίς αυτή να επιβάλλεται άνωθεν. Κατάλογοι πορείας του έργου, κάρτες ελέγχουν προόδου και συστήματα σύγκρισης στόχων με βασικά αποτελέσματα, επιτρέπουν σε όλους να βλέπουν πώς προχωρεί ένα έργο και πού χρειάζεται ιδιαίτερη προσοχή. Η διαφάνεια επιτρέπει στους διευθυντές να μην ζητούν συνεχώς ενημέρωση από τους υπαλλήλους και αποφεύγεται τυχόν αμυντική στάση των υπαλλήλων, αφού η πρόοδος ανιχνεύεται αντικειμενικά. Επίσης ενθαρρύνεται η συναδελφική λογοδοσία, αφού τα μέλη της ομάδας αναπτύσσουν μια ευγενική άμιλλα, συναγωνιζόμενοι πώς θα ανταποκριθούν στις υποχρεώσεις τους.
Λογοδοσία VS συμμόρφωση
Όταν ένας διευθυντής αντιληφθεί κρούσματα έλλειψης λογοδοσίας, πρέπει να συμβουλεύει τους υπαλλήλους του και όχι να αυξάνει τους ελέγχους. Αντί να αυξάνουν τα επίπεδα επιτήρησης, οι διευθυντές πρέπει να διερευνούν την πηγή του προβλήματος, όπως π.χ. ασαφείς προτεραιότητες, ανεπαρκείς γνώσεις, πολλές υποχρεώσεις ή μη ρεαλιστικά χρονοδιαγράμματα. Οι συμβουλές των διευθυντών πρέπει να επικεντρώνονται στην επίλυση προβλημάτων και βελτίωση των γνώσεων των υπαλλήλων, με στόχο να εξασφαλιστεί η μακροχρόνια λογοδοσία.
Με τα πιο πάνω δεν σημαίνει ότι όταν χρειάζεται δεν θα χρησιμοποιείται αυστηρή γλώσσα. Πιθανόν από την έλλειψη λογοδοσίας να χρειαστεί να αναθεωρηθούν οι στόχοι ή να αντιμετωπιστούν κάποιες μη εκπληρωθείσες υποχρεώσεις των υπαλλήλων. Η διαφορά βρίσκεται στις προθέσεις και στον τόνο. Οι συμβουλές πρέπει να στοχεύουν στο να βοηθήσουν τους υπαλλήλους να πετύχουν και να αναπτυχθούν, ενώ οι έλεγχοι είναι για να εντοπίζονται οι αποτυχίες. Οι υπάλληλοι εύκολα αντιλαμβάνονται ποια από τις δύο προσεγγίσεις χρησιμοποιεί ο διευθυντής τους.
Αναγνώριση και ενίσχυση λογοδοσίας
Η κουλτούρα λογοδοσίας διαμορφώνεται με βάση το τι οι διευθυντές ανταμείβουν. Εξελίσσεται σε κανόνα όταν οι διευθυντές αναγνωρίζουν την προσφορά ομάδων και ατόμων που εργάζονται αυτόνομα και παράγουν αποτέλεσμα. Η αναγνώριση δεν είναι ανάγκη να είναι χρηματική· η άμεση αναγνώριση μιας υπεύθυνης συμπεριφοράς είναι εξίσου αποτελεσματική.
Το ίδιο αποτελεσματική είναι και η συνέπεια. Η λογοδοσία αποδυναμώνεται όταν παραλείψεις των υπαλλήλων παραβλέπονται ή συνεχώς δεν λαμβάνονται υπόψη και δεν εφαρμόζονται διορθωτικά και επιμορφωτικά μέτρα. Δίκαιη συμπεριφορά -επικεντρωμένη στη βελτίωση και όχι στην τιμωρία- είναι ένδειξη ότι η λογοδοσία είναι σημαντική για όλους.
Παράδειγμα προς μίμηση
Η λογοδοσία αρχίζει από την κορυφή. Οι διευθυντές που δεν τηρούν τα χρονοδιαγράμματα, αλλάζουν συνεχώς προτεραιότητες χωρίς να εξηγούν τους λόγους ή αποφεύγουν τις ευθύνες τους, υπονομεύουν την κουλτούρα λογοδοσίας που οι ίδιοι θέλουν να εφαρμόζουν οι υπάλληλοί τους. Στον αντίποδα, οι διευθυντές που ανταποκρίνονται στις υποχρεώσεις τους, επικοινωνούν με διαφάνεια και αναλαμβάνουν τις ευθύνες τους για τα αποτελέσματα και θέτουν υψηλά τα πρότυπα λογοδοσίας.
Όταν οι υπάλληλοι βλέπουν τη λογοδοσία να εφαρμόζεται μόνιμα και σταθερά, την εφαρμόζουν κι αυτοί ως μέρος της εργασίας τους και όχι σαν κάτι που τους επιβάλλεται άνωθεν.
Επίλογος
Η δημιουργία κουλτούρας λογοδοσίας χωρίς μικρομάνατζμεντ είναι περισσότερο θέμα έξυπνου σχεδιασμού, παρά αυστηρότερων ελέγχων. Οι οργανισμοί μπορούν να κάνουν τους υπαλλήλους τους να αισθάνονται τη δουλειά τους σαν ιδιοκτησία τους με το να καθορίζουν τα αναμενόμενα αποτελέσματα, να ενθαρρύνουν την αυτονομία και να ηγούνται με εμπιστοσύνη. Με δικαιοσύνη δημιουργείται ένα εργασιακό περιβάλλον στο οποίο οι υπάλληλοι θεωρούν τους εαυτούς τους -και όλους τους άλλους- υπόλογους και επιτρέπουν στους διευθυντές τους να επικεντρώνονται στη στρατηγική, την ανάπτυξη και την αναγνώριση και επιβράβευση, αντί των συνεχών ελέγχων.
* Fellow του Ινστιτούτου Τραπεζιτών Λονδίνου | Ιδρυτικού μέλους του Κυπριακού Ινστιτούτου Χρηματοοικονομικών Υπηρεσιών και του Κυπριακού Συνδέσμου Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού
